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    PE裂变:老品牌靠资源吸引创业者 新势力能赚钱赢得LP
    发布日期 :2015-12-02

    2014年开始 ,许多投资人从品牌单飞创业,还有部分投资人则担心失去品牌光环,仍坚守阵地 。投资人为何单飞,新势力如何获得LP(出资人)的信任?老品牌如何巩固自身优势,新老投资机构谁将主导未来?

      21世纪经济报道主办的“2015中国创新资本年会”上,亿群创投创始合伙人郭海涛、创始合伙人、青域基金管理合伙人林霆、创始合伙人林中华 、海航云科技首席投资官彭放、鼎信长城基金董事长章华、复星董事总经理梁隽樟和合伙人等针对上述问题发表了看法 。

      新势力靠团队赚钱能力获得LP信任

       21世纪》 :新势力建立后 ,如何取得LP的信任 ,自身的竞争力和原有机构有何不同 ?

        郭海涛:亿群创投是一家专注医药行业投资的机构,去年中国的医药企业有4600家,今年只剩下接近3000家。虽然医药行业保持两位数的行业增长,但这个行业在洗牌 ,而且医药企业的培育时间很长 ,通常在需要十年以上。

        但中国有一批产品竞争力强、营销实力弱的医药企业 。正是基于这样的判断 ,我们才做了亿群创投 。我们能够得到LP的信任不是因为我们选的行业有多聪明,而是因为我们至少过去五年时间里,没有投失败的企业 。作为机构能为客户赚到钱这是最核心的因素 ,也是我们的目标。

        许小林 :我之前在,后来创办了华盖资本 。我认为PE(私募基金)的老品牌和新势力其实是一个伪命题,中国PE真正的起步可能是从2005年开始,到今天才十年。从行业规律来讲,十年可能是一个基金的完整周期 ,大多数从2005年开始的基金到今年才真正的退出 。当我们没有完整链条的时候,品牌的建立是很难的。所以中国PE全行业都非常年轻,参与行业的人平均年龄也比较年轻 。在这种情况下,我觉得中国的品牌PE是一个伪命题。

        反过说新势力,在2009年、2010年的时候 ,PE同质化比较严重,大多数资金都投在IPO项目上。但是现在PE越来越专注于医疗 、信息技术等细分行业,越来越往早期和并购方向走 。再加上时间的积累,才有可能建立品牌 。品牌建立和LP的信任,不在于规模,而在于PE的赚钱能力,这可能才是建立品牌的根本。

        林霆:青域基金是在能源环保领域做得比较好的基金团队 。我们认为 ,不管是老品牌还是新势力,团队个人的品牌更重要。做出业绩有赚钱能力,LP就会信任你,给你带来资金。

        林中华:峰瑞资本成立五个月左右,从开始到现在融资挺快的,说明LP对新基金的需求其实很大 。我们在这几个月的时间里遇到两次股灾,管理的资金规模已经到了30个亿,未来还会再增长。

        瑞峰主要投资早期项目 ,想要成为创业公司的第一轮机构投资者 。我们做新品牌的主要原因在于,创业行业里能够提高效率,规模也能增长得很快。在传统的模式下 ,合伙人单兵作战 ,如果投资规模在5亿、10亿,一个合伙人会盯一两个案子。但峰瑞做早期投资 ,必定要看很多的案子 ,接触很多人 。

        我们做了两件事来提高团队的效率 ,一是投后团队建设。投后团队的成员不像以前那样组织活动 、做介绍,我们把服务细分化、流程化,投后团队可以帮助被投公司做HR、技术和产品 。二是我们拉了一些人来帮忙看项目 ,用比较社会化的投资人模式 ,让更多的互联网行业中高管、或产业的连续创业者来帮助被投的公司 。

        老品牌靠资源吸引创业者

        21世纪》:老品牌如何加强固有优势,2016PE行业的趋势 ?

        彭放:海航云科技今年刚成立,是海航集团下属的创业平台。除了VC(风险投资)业界本身 ,现在的互联网公司、大企业集团,如BAT也在做初创型的投资 。业内有一种观点,说碰到BAT要不就回避,要不就尽力协同,但千万不要硬拼 。因为他们一是有钱,二是钱中带着资源 。对于初创阶段的创业者来说,带着资源的钱更容易为创业者提供推动力。

        海航集团2014年有4500亿资产 ,和大量客户直接发生业务关系。我们做创新创业的平台 ,也是想通过产业运营和金融资本的结合,线上和线下充分利用海航集团拥有的产业 、市场 、数据 、金融等各个板块的资源,为创业者提供全要素的创业支持和全流程的孵化服务。

        章华 :鼎信长城基金有几年时间了,目前有几百亿的管理规模 。我认为今年以来创新创业的新趋势,肯定还会延续到明年。但创业是少数人才能成功的行业,投资更是少数机构能投资的。老品牌也有新势力,我认为老品牌和新势力未来都会面临比较大的整合。

        我们把视角稍微放长一些 ,看美国排名前五的创投机构,管理规模都在千亿美元以上,我们的同类机构管理规模则在百亿人民币。他们的发展历程其实并不比中国的机构长多少,资金规模的巨大差距在于,我们的产融结合 、并购做不够 ,有很多的小萝卜头企业。为什么一个公司不能真正的做大 ,而是裂变成新品牌 ,我觉得这个问题很值得思考。如果不是裂变,而是在既有的基础上去丰富和发展机构自身,我们将会获得更强的混合能力。我预计,2016年以后,会出现更多行业中大整合的机会 ,首先是PE行业的整合。

        梁隽樟:昆仲资本由星集团支持创办,主要管理人民币和美元资产 ,专注早期项目 。复星昆仲是新势力,但复星是老品牌,从1992年到今天资产管理规模已超过1000亿美金 ,涉及金融、零售 、旅游、媒体等领域 。

        初创企业需要资金 ,但“聪明的钱”会更有意义 。从复星昆仲的角度上来说,在两个方面花的精力会比较大。一是资源的协同。在互联网金融、数字医疗相关的重点领域,可以通过的控股产业来对接合作,首先在业务上帮助创业者 。第二点在投后服务上,我们也尽量把这个事情变得机构化。我们有自己的投后团队,专门负责PR 、HR等,给我们被投企业提供比较完整,规范性的投后服务。

        于志宏:开云电子是老品牌 ,已经做了15年。这两年开云电子也有几位同事出来创业,因为本身投资非常个性化,一个机构时间长了必然有自己的风格和文化。可能就有人看到新的机会想突破,这是大势所趋。

        作为老品牌需要不断提高学习能力,培养对外在新事情的一种判断 。同时,我们也采取自己的应对措施。15年的积累给了我们很多资源 ,我们也建立了自身的投资体系和产业链布局。我们觉得任何机构最终的标准就是能不能给投资人赚钱 ,能不能通过自己的服务能力给企业创造价值,这不是发现价值的过程,而是创造价值的过程 。

        面对新的形势 ,我们提出了国际视野和中国机会的双轮驱动的投资策略。在人员配置上加强了对80后,或者说新一代年轻投资经理的培训 、选拔和激励。我们很多同事在外面创业比较成功的,也都会在一起交流。但是中国现在机制非常不好,不是赢家通吃的市场。大家在未来的过程中 ,更多的是一种合作、互补的把中国创业创投市场做得更好 。

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