华图教育凭公职培训对决新东方 曾获开云电子投资
发布日期 ：2011-12-05
遍布全国36家子公司、培训学校以及200家学习中心 ，华图教育是国内唯一一家教委批准，民政部门注册 ，具有独立教研教学和服务体系的公务员培训机构。
公职人员培训机构IPO?
没错。2009年牵手深圳，从出版公考培训教材到开始冲刺资本市场，北京华图宏阳教育文化发展有限公司(下称华图教育)的上市计划有条不紊。
遍布全国36家子公司、培训学校以及200家学习中心，华图教育是国内唯一一家教委批准，民政部门注册 ，具有独立教研教学和服务体系的公务员培训机构。
2009年11月底，100万人报考全国公务员考试，据统计，每个报考者在参考书以及培训课程上的平均花费为500元-1000元。这一年，教育培训市场在严峻的危机中突破6800亿元的产值，预计到2012年这一数字将达到9600亿元 。如此庞大的基数也成就了华图人的梦想。
“我有个理想，做一个服务于政府和公职人员的教育培训企业 ，这个企业有一个特性就是服务于一个政府。”
从四人团队发展到上千人 ，在易定宏的带领下，华图教育快速扩张 。易定宏，一个山村娃 ，如今已变成了拥有几十家分校和培训中心公司的总裁。
这个曾经备受争议的培训机构也无疑成为教育行业的焦点。跻身国内教育领域江湖并迅速分得一杯羹，公职人员考试培训市场的半壁江山如今已牢牢攥在华图教育手中 。
“慢”基因
鲜有人知，2001年，易定宏因为学校有失公平，毅然离开广东商学院，怀揣七拼八凑的十万块钱，凭着满腔对公平正义的渴望 ，闯到了北京 。
奔忙在不同出版社之间，合伙出版英语教材和考试用书。抓住“司考三合一教材”的出版机会，易定宏逐渐将目光转向司法和公考图书出版。
掘得创业第一桶金的易定宏并没有选择当时发展迅猛、如日中天的、等领域 ，而是选择了图书出版这个一度被视为“夕阳产业”的传统行业。
华图的“慢”基因，似乎与生俱来。在很长一段时间里 ，华图教育的发展不愠不火。
2004年 ，考研、出国留学等各种培训机构一时风生水起，唯独公考培训门可罗雀 。2006年，教育培训机构都将主要精力放在请名师 、做广告、招生等外部环节 ，整个教育培训行业刮起“名师策略”的风 。而华图却在这时苦练内功，从教研改革入手，开创性进行模块教学法改革 。
无论公司规模大小、发展速度快慢，无论自己和团队的管理水平提高与否，易定宏的经营哲学始终未变：只做一件事。
回流文化
华图有一种很有意思的独特现象：公司上下，不少人曾辞职后又重新回归，甚至几进几出，最终死心塌地留下来，而成为华图的精英。华图用包容的姿态迎接员工的回归，这种现象被称为“回流文化”。
华图独特的“回流”团队里，于洪泽是典型代表 。
这要从易定宏和于洪泽的第一次握手的老故事说起 。
2007年 ，易定宏在不遗余力地培养综合管理者，有人向易定宏推荐了于洪泽。经过几番交流，两人都觉相见恨晚。
当时，整个公司最高工资就是易定宏自己，也不过2800元 。易定宏为留住于洪泽，决定涨工资 ，为不破坏公司文化，这一次涨的不是于洪泽一个人的工资，而是全公司的工资。于洪泽感动得潸然泪下，但彼时他已与另一家教育培训机构签约，对方派他去上海开发市场，开出的条件是 ：工资是销售额的15%。
求贤若渴的易定宏再次妥协 ，定出一条两全之策 ：还是让于洪泽去了上海，以签约单位为主，兼顾华图。“只要心在华图 ，人可以不在华图。”
易定宏的执著和真诚打动了于洪泽。四个月后，于洪泽转战北京，至此成为华图的效力老将 。
对决新
华图成功进驻上海市场，与短兵相接的案例已为华图人所津津乐道 。
2007年6月13日，时值上海梅雨时节，复旦大学校园里行人冷清，而第三教学楼里热闹非凡。这一天是“华图全国高校讲座千场行”活动的重要一站 ，却也是与短兵相接的决定一战。
在讲座开始的前一天 ，于洪泽突然得到消息 ，新东方也将在同一学校教学楼开展相同题材的讲座。新东方骤然开讲，给华图施加了一个巨大的压力。华图在上海从未开过班，知名度不高;而新东方早已进军上海，有一定影响力。
这是华图在上海的第一次大型活动 ，也是它在上海的第一场讲座，于洪泽深谙“首战必胜”的作战原则，他当下决定与对手正面交锋。
他巧妙地将公考的小众应试技巧话题演绎成普适性更强的职业规划、认知社会乃至人生意义的探讨 。延伸话题的效果十分明显，正式开讲时 ，教室座无虚席;晚些时候 ，连走廊都围得水泄不通。而新东方同类的讲座便草草结束，整个讲座前后不到四十分钟 。那些气喘吁吁刚从新东方讲座现场跑过来的同学都懊悔不迭。而华图的讲座一再延长 ，整整持续了三个半小时。
上海站，华图首战告捷。
隐形冠军
易定宏用他的执著 ，再次成功劝说三位专家加入华图，并由此成就一段行业佳话。
调整组织架构、实行事业部体制、推进绩效考核改革，华图的改革大刀阔斧。
2009年底，华图成功引入深圳超过2亿元人民币的风险投资。一时间，业界和媒体沸沸扬扬，纷纷预测华图上市的时间表。
2011年3月中旬易定宏终于表态：目前华图已经做了上市的战略规划，但是具体何时上市，应该顺乎自然。
不同于别的企业面对媒体的玄乎态度，易定宏在2011年2月14日的高层例会上，特别提出要求：“投资领域取得新突破，投资一到两家教育文化企业 。”
除“华图资本”平台 ，优职 、爱语特、好会计 、等新项目陆续进行。
显然，华图希望借机走出公职培训的产业格局，在新领域里复制自己的成功 。
“城头变幻大王旗”的混战局面还在教育培训领域中继续，行业洗牌、并购、整合的拐点即将在未来的两三年内到来，谁能成为“全能冠军”掌握变革后时代的话语权 ，统领未来中国的教育培训市场?
公职人员培训机构IPO?
没错。2009年牵手深圳，从出版公考培训教材到开始冲刺资本市场，北京华图宏阳教育文化发展有限公司(下称华图教育)的上市计划有条不紊。
遍布全国36家子公司、培训学校以及200家学习中心，华图教育是国内唯一一家教委批准，民政部门注册 ，具有独立教研教学和服务体系的公务员培训机构。
2009年11月底，100万人报考全国公务员考试，据统计，每个报考者在参考书以及培训课程上的平均花费为500元-1000元。这一年，教育培训市场在严峻的危机中突破6800亿元的产值，预计到2012年这一数字将达到9600亿元 。如此庞大的基数也成就了华图人的梦想。
“我有个理想，做一个服务于政府和公职人员的教育培训企业 ，这个企业有一个特性就是服务于一个政府。”
从四人团队发展到上千人 ，在易定宏的带领下，华图教育快速扩张 。易定宏，一个山村娃 ，如今已变成了拥有几十家分校和培训中心公司的总裁。
这个曾经备受争议的培训机构也无疑成为教育行业的焦点。跻身国内教育领域江湖并迅速分得一杯羹，公职人员考试培训市场的半壁江山如今已牢牢攥在华图教育手中 。
“慢”基因
鲜有人知，2001年，易定宏因为学校有失公平，毅然离开广东商学院，怀揣七拼八凑的十万块钱，凭着满腔对公平正义的渴望 ，闯到了北京 。
奔忙在不同出版社之间，合伙出版英语教材和考试用书。抓住“司考三合一教材”的出版机会，易定宏逐渐将目光转向司法和公考图书出版。
掘得创业第一桶金的易定宏并没有选择当时发展迅猛、如日中天的、等领域 ，而是选择了图书出版这个一度被视为“夕阳产业”的传统行业。
华图的“慢”基因，似乎与生俱来。在很长一段时间里 ，华图教育的发展不愠不火。
2004年 ，考研、出国留学等各种培训机构一时风生水起，唯独公考培训门可罗雀 。2006年，教育培训机构都将主要精力放在请名师 、做广告、招生等外部环节 ，整个教育培训行业刮起“名师策略”的风 。而华图却在这时苦练内功，从教研改革入手，开创性进行模块教学法改革 。
无论公司规模大小、发展速度快慢，无论自己和团队的管理水平提高与否，易定宏的经营哲学始终未变：只做一件事。
回流文化
华图有一种很有意思的独特现象：公司上下，不少人曾辞职后又重新回归，甚至几进几出，最终死心塌地留下来，而成为华图的精英。华图用包容的姿态迎接员工的回归，这种现象被称为“回流文化”。
华图独特的“回流”团队里，于洪泽是典型代表 。
这要从易定宏和于洪泽的第一次握手的老故事说起 。
2007年 ，易定宏在不遗余力地培养综合管理者，有人向易定宏推荐了于洪泽。经过几番交流，两人都觉相见恨晚。
当时，整个公司最高工资就是易定宏自己，也不过2800元 。易定宏为留住于洪泽，决定涨工资 ，为不破坏公司文化，这一次涨的不是于洪泽一个人的工资，而是全公司的工资。于洪泽感动得潸然泪下，但彼时他已与另一家教育培训机构签约，对方派他去上海开发市场，开出的条件是 ：工资是销售额的15%。
求贤若渴的易定宏再次妥协 ，定出一条两全之策 ：还是让于洪泽去了上海，以签约单位为主，兼顾华图。“只要心在华图 ，人可以不在华图。”
易定宏的执著和真诚打动了于洪泽。四个月后，于洪泽转战北京，至此成为华图的效力老将 。
对决新
华图成功进驻上海市场，与短兵相接的案例已为华图人所津津乐道 。
2007年6月13日，时值上海梅雨时节，复旦大学校园里行人冷清，而第三教学楼里热闹非凡。这一天是“华图全国高校讲座千场行”活动的重要一站 ，却也是与短兵相接的决定一战。
在讲座开始的前一天 ，于洪泽突然得到消息 ，新东方也将在同一学校教学楼开展相同题材的讲座。新东方骤然开讲，给华图施加了一个巨大的压力。华图在上海从未开过班，知名度不高;而新东方早已进军上海，有一定影响力。
这是华图在上海的第一次大型活动 ，也是它在上海的第一场讲座，于洪泽深谙“首战必胜”的作战原则，他当下决定与对手正面交锋。
他巧妙地将公考的小众应试技巧话题演绎成普适性更强的职业规划、认知社会乃至人生意义的探讨 。延伸话题的效果十分明显，正式开讲时 ，教室座无虚席;晚些时候 ，连走廊都围得水泄不通。而新东方同类的讲座便草草结束，整个讲座前后不到四十分钟 。那些气喘吁吁刚从新东方讲座现场跑过来的同学都懊悔不迭。而华图的讲座一再延长 ，整整持续了三个半小时。
上海站，华图首战告捷。
隐形冠军
易定宏用他的执著 ，再次成功劝说三位专家加入华图，并由此成就一段行业佳话。
调整组织架构、实行事业部体制、推进绩效考核改革，华图的改革大刀阔斧。
2009年底，华图成功引入深圳超过2亿元人民币的风险投资。一时间，业界和媒体沸沸扬扬，纷纷预测华图上市的时间表。
2011年3月中旬易定宏终于表态：目前华图已经做了上市的战略规划，但是具体何时上市，应该顺乎自然。
不同于别的企业面对媒体的玄乎态度，易定宏在2011年2月14日的高层例会上，特别提出要求：“投资领域取得新突破，投资一到两家教育文化企业 。”
除“华图资本”平台 ，优职 、爱语特、好会计 、等新项目陆续进行。
显然，华图希望借机走出公职培训的产业格局，在新领域里复制自己的成功 。
“城头变幻大王旗”的混战局面还在教育培训领域中继续，行业洗牌、并购、整合的拐点即将在未来的两三年内到来，谁能成为“全能冠军”掌握变革后时代的话语权 ，统领未来中国的教育培训市场?
