但在10月份，陈茗和其他大部分同事被迫选择离开，她告诉记者，易取直营公司的人数加起来现在“可能只有100人。”这与当时鼎盛时期，易取老总所对外宣称的“700人的维护队伍”，“200多人的销售队伍”已经相去甚远 。
这种窘迫的局面的出现，原因在于易取的第三轮融资迟迟未能推进，造成资金链的紧张，而大环境致使销售陷入低迷，更让局面雪上加霜。
计划赶不上变化
按照蔡晓阳之前在媒体上谈到的数字 ，易取2008年的目标是获得1000万美元利润，2009年为2000万美元利润。易取预备在2009年第二季度上市，届时公司能达到100亿元的价值。
但随后的报道中，蔡晓阳的说法逐步改变，他不再谈到利润 ，而是将2008年收入目标说成"1亿人民币"，接着“又调至8000万元"。
易取创始人兼CEO陈礼煊近日告知记者 ，这一目标又往下调整。
但事实情况可能更糟糕。
“6月和7月(达到)持平，有一点盈利，后来紧跟的两个月 ，回收的钱很少很少 ，但付出的(运营)成本要大很多。就那么几个单 ，十来万不到 ，付的(运营成本)要几百万 。”陈茗说 。
在6月份开始，易取已经在 、上海、广州开始削减不需要的楼盘，逐步“砍租金” ，但因为不能一下子砍太多 ，这个调整过程显得特别漫长。
这个过程发展至现在，“整个媒体资源的盘子已经缩到原来的三分之一 。”易取上海公关部朱丽娜告诉记者。
在上海，从7 、8月份间 ，易取上海分公司开始梳理楼盘，将“点击率低的一些楼盘慢慢就开始处理掉了”。
“我们是在大批量地和物业解约 。”朱丽娜说 。现在，易取上海的策略不同以往，不再将上海市区所有中心区都做满。现在保留下来的资源包括上海人民广场附近的仙乐斯广场，徐家汇的飞洲国际，以及在古北地区的公寓楼一些比较好的资源 。
陈礼煊告诉记者 ，此次易取的调整，集中于上海、、广州等一线的调整。包括开发团队，维护人员，以及各个部门进行精简。
在过去一年中 ，易取采取与楼宇先签约但不装展架的策略，当时“白交租金也可以”，以在短时间内拿下70%高端写字楼 、公寓的展架媒体销售渠道。
在2007年 ，易取在北上广深四个铺点接近一万四千个 ，租金价格1千到1万不等。其中公寓点位占到三分之二。
但大半年销售下来，发现公寓人流量远低于写字楼 。广告客户点击写字楼和公寓的比例为3比1。于是 ，此次公寓部分的维护、开发人员都是重点被裁之列 。
“现在(公司)留一些了基本的销售 、人事 、财务的岗位，先小小地做。”陈茗说 。不仅如此，根据陈茗的回忆 ，在10月底，COO杨润强也离职 。此前，华东 、华南等地分区经理在下半年也陆续离职。
除此之外，一些此前的高调项目也陷入停顿 。易取传媒计划中的DM杂志 ，已经到了谈妥要实施的地步，此次危机之后，就暂时搁置。
易取计划开发的网上查询系统，用于帮助客户查阅广告反馈情况，也难以继续。本来设想中易取网站内容的进一步开发，如把所有在线下发布的广告同时在网站上面发布 ，通过网站获取一些高端免费试用的产品 ，这些计划也陷入了停顿。
陈礼煊表示 ，现在保留顶级写字楼之外，往生活圈渠道开拓，如电影院 、百货公司、健身房的展架。虽然在小心翼翼尝试新方向，但陈礼煊一再强调目前最首要的目标是“损益平衡”。
“冬天”并非突然
易取的迅速入冬，并非陈茗想的那样，是“忽然”来临的。
“早在6个月前 ，包括我在内的一些核心团队人员，就一再向董事会建议，应该调整战略 。”目前已经选择离开的原易取高层人士说 。为了好聚好散，离开的高层都选择了放弃当初加盟时允诺的期权 。
之所以有上述建议 ，是因为易取采取的在楼宇中放置展架的商业模式 ，“并不切合实际”。上述前易取高层人士说，“客户要做线下活动，有比易取更便宜、更有效的媒体形式。与此形成对比，国内消费者的主动取阅习惯仍需要时间去培养 。”加之把在国外并不是“媒体”的展架模式引入中国，要创造契合实际的运营模式 ，“其复杂程度并非国外的操作模式可比” 。
这种模式上存在的问题 ，导致易取尽管“纸面数据非常好”，但实际情况并不乐观。“几乎99%都是人情单，只有第一单没有第二单。”上述知情人士说 ，客户的续单率非常低，“10个里面也就是1、2个”，而且是10万、8万的小单 。而据了解 ，仅易取直接经营的、广州、上海分公司有部分续单 ，“其他地方几乎为零”。
“易取的问题，还出在其扩张模式上。”与创始人蔡晓阳稔熟 、也在新媒体领域的一位人士说 ，“这种模式需要付出极大的成本。”
易取此前的战略是“薄利多销”，吸引社区性的衣食住行类小企业利用其平台发布广告。“哪怕是10万的小单子 ，也能积少成多”。其创始人蔡晓阳此前在接受本报专访时曾说。但这意味着需要投入大量的人力用以销售 。此外蔡决定用利润买市场，通过和地方性公司组建合资公司，“用一定倍数乘以利润的方式逐步收购分公司股权”的方式 ，势必对总公司的现金流造成很大压力。
已经离职的另一位前易取高层人士说 ，公司两位创始人“想得太乐观”。“我们一再提醒，易取的盘子铺得太大，一旦现金流上出现问题就很难掉头甚至自保。”而最核心的两位创始人对此并不在意，8月中蔡晓阳在接受本报专访时也坚称 ：如果媒体公司能拿到投资 ，那么前三位中必然有易取。
融资一波三折
有接近易取人士向记者指出，易取的危机出自新媒体行业的通病，迅速铺点造成的运营成本太大 ，而销售能力却跟不上。在大环境冲击之下，更是捉襟见肘 。一旦没有资本的支持 ，容易发生资金断裂。
据记者了解 ，易取每月运营成本最低的时候 ，也要达到400万到-500万，高则达到700万。
虽然易取在6月份一边开始进行清楼盘的工作，但创始人对风险“投资商继续帮忙”持乐观态度。
在5 、6月份，易取曾经有一个接近达成投资的机会 。对方是一家美国的投资机构，但双方的估值有千万美元级别的差距 ，为此这项投资最终搁浅。
6月之后 ，整个市场融资形势开始恶化 。但从6月到8月期间，有几十家投资机构到访。陈茗的记忆中还有高盛的到访 。
“当时给外面的印象和财务数据还是过得去的 。主要问题是现金流不够。”上述人士分析 ，双方没有达成的原因多半是估值上的分歧。
但到9月份后 ，融资开始变得困难起来 。随着现金流的日益短缺，创始人的希望落在IDG和鼎晖的援助上。
“他们(创始人)认为风险投资商理论上还会帮忙，还会投钱 。最差的结局也能借到钱.。”
但风险投资机构的策略现在也不同了，对于大部分风险投资而言，一些不能产生正常现金流的企业，可能不在救援之列 。
据记者了解，易取采取的模式是直营+合资公司。在此之前，杭州和深圳公司已经转为合资公司，已经降低了直营公司运营成本。
合资公司的运营，易取提供品牌 、培训，以及一小部分资金投入等 。
易取将在合资公司盈利时，获得接近一半比例利润上缴 。作为回报，在合作协议中 ，到2012年的时候，易取约定购买对方所持有的分公司100%的股权。按照此前的数据，合资公司已达到了30家。
易取对合资公司的期望也仅限于今年打好基础，明年产生较高的缴纳数额。易取期待合作一年之后 ，合资公司能带给总公司3千万到4千万的利润。但截至目前 ，这一部分上缴利润并不多。
同时，直营部分也表现不佳。、广州都只能“勉强维持”，朱丽娜表示上海地区“自己能养活自己” 。
融资成为生存的紧迫问题。但到目前为止 ，都没有原投资人追加投资的消息。
知情人士的解释是 ，IDG也在忙于梳理自己的投资组合 ，在救和不救的决策中，易取落选了。可资参照的是，同时期迪岸传媒获得IDG领衔的4500万美元再次融资。
不得不提及的一个细节是，易取公司内部又发生了更换CEO事件 。根据陈茗回忆 ，鼎晖和IDG选了新CEO来控制公司 。
IDG和鼎晖是易取的第一轮投资人，而此前IDG还向易取注入了1300万美元的二期投资。有知情人士告诉记者，当创始人向投资人寻求帮助时，此次投资人提出了两个要求 ：首先由投资人提出的某位人士取代陈礼煊担任公司CEO ；其次易取的商业模式转向到和线下活动结合上来，“比如一些产品想要做促销，那么易取可以定点地向促销的目标社区进行定向发放” 。
据易取内部接触此次“动荡”的人士说，两位创始人对这两个建议进行了坚决抵制。“最后投资人妥协了。”上述这位人士用“尴尬”来形容这场动荡：对于投资人而言，“像易取这样的新媒体公司，业务因为这种内部争论而停滞2个月 ，基本也就失去了挽救的意义。”他们选择让易取“冬眠”而不是采取更强硬的措施，逼迫创始人下台。
根据易取内部人士曾经向记者透露，鼎晖和IDG所占的股份只占30%左右。为何两家有换CEO的谈判权力 ？
“当你钱花完的时候 ，当你再要钱的时候，就不是(大股东)了。”该知情者告知 ，双方可能存在对赌协议，因为各项数据达不到，需要在融资的那一天，双方的说话分量不同以往 。
此前蔡晓阳接受采访时称，投资方在公司中所占股份仍是少数 ，“没有对赌协议”。而易取已出走的核心管理层人士称 ：投资后，投资方对公司采取的基本是“放手的态度”。
对上述的种种说法，公司创始人蔡晓阳采取了沉默 。本报记者此前试图通过手机、短信等方式联络他，但直至截稿，他均未接听或者回复。据了解，CEO的位置最终没有更换 ，更多的细节记者无法得知。IDG方面也表示目前“暂不接受采访” 。
陈礼煊也表示并无对赌协议之说 。但其承认换CEO确实存在，主要是由于与投资方存在分歧 ，但拒绝告知具体细节。
但摆在易取前面的一个明显的悖论是，为了存活 ，易取必须瘦身削减点位 ，但当点位大为缩减的时候，广告主是否愿意投放？看重全国规模的投资人是否还愿意继续投资？
“所以 ，这不是过不过冬的问题，根本上是生存的问题。”上述知情人士评价。
不过，还有一个更大的可能 。陈礼煊透露 ，明年第一季度 ，包括易取在内的几家新媒体将有重大动作，“不排除行业整合。”
（责任编辑：zsy）
