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    快VC的三大挑战
    发布日期:2011-07-26
     

         在中国,伴随着越来越多的“快速成长公司”的成功 ,国内VC市场上也出现了“快VC”群——无论从基金的募集时间、间歇期(几期基金之间的间隔时间) 、基金的生命期以及基金规模来看,都打破了过去美国欧洲VC的旧有规律,以更快、更短、规模更大而群起 。 

      过去一年间,有几只新的“超级基金”募集成功 ,新募集时间距离他们的上一期基金都还没超过两年时间 。鼎辉投资(CDH PE)完成其第三期PE基金募集,规模从II期3.1亿美元跳升到16亿美元,而鼎辉的另一只风险投资基金(CDH Ventures)也从I期2亿美元规模扩增至II期5亿美元;软银赛富(SAIF)第三期基金规模达到11亿美元,此时据其6.43亿美元的二期基金也不到两年时间;KPCB的首只海外基金——凯鹏华盈中国基金,规模达到3.6亿美元 ,而TDF的前一笔基金才1.2亿美元 ;Sequoia China的规模也从2亿美元急速扩增到二期的7.5亿美元 ;蓝山中国基金I也从3亿美元增长到基金II 的14.5亿美元;2008年初寰慧投资(GGVC)也由二期的2.3亿美元跳升到6亿美元…… 

      这种现象的出现在西方是不可想象的,因为美国的VC都经历了十几或二十年才走完这个过程。 

      风险投资行业是一个需要眼光、耐心和毅力的行业。一只创投基金的存续期通常在十年左右时间,投资期则集中在前三年 ,很难在短期之内评判一只基金的成功与否。多数的美国创业投资基金都是从较小规模做起,逐渐累积成功经验,再逐步做大基金规模 。例如,创建于1972年的KPCB,其曾投资过Google 、AOL、亚马逊等著名公司,直到1999年,才募集了其历史上最大规模的“9号基金” ,总额为5.5亿美元 。其后直到2006年,其“12号基金”才再突破总额为6亿美元。 

      相对于美国市场 ,中国创投公司基金规模 ,在短短几年内就达到甚至超过美国的水准。并且这些基金都得到国际著名机构投资者的垂青,创造了又一个新的“中国奇迹”。 

      具有中国特色的改革开放环境和高速发展中的中国经济是“快基金”的诞生的土壤 。在这个大的经济背景下,以寻求高增长企业为目标的VC行业,才可能在短时间内取得骄人的成绩和回报;同时,在这个以人为本的行业,具有国、内外双重经历和背景的GP们打造出一个又一个“快公司”的完美成绩也吸引着国外投资者 ,决定大规模投资 。像创业投资循环一样,成功的企业家和风险投资家都会被相信 ,他们能不断地复制成功。 

      基金规模增大可以在投资中体现出竞争优势,但同时由于扩张太快 ,其发展过程中也出现了很多挑战 。 

      首先是管理团队快速磨合的挑战 。创投基金团队一般都是精英化组合,一个优秀的基金团队涉及包括人员组建、企业文化、合作智慧 、领导者精神在内的各方面要素的融合 。当资金规模迅速扩大后,基金面临确定何种管理模式,组建团队以及解决成员间的磨合等问题。人与人之间的共事与合作 ,尤其是强人 、能人之间的合作能否实现“1+1>2” ,是对本土VC团队的最严峻考验 。 

      其次 ,“快基金”在投资管理上也存在挑战 。由于从前一期的基金到新基金呈倍数成长 ,有赶快出手的压力,会在较短期间内积极投资。尽管创投基金的供应成倍增长,但值得投资的新创项目的数量却不可能同比例快速增加 。供需不平衡,引发项目的估值提高,也有可能压缩到未来获利的空间。 

      第三,对企业增值管理上存在挑战。创业投资中最重要的一环是为所投企业提供增值服务,包括战略、财务、人力资源、商业模式  、合作等各方面的辅导与支持,帮助企业解决成长中的困难。“快基金”因其规模巨大 ,投资项目众多,可能管理太多企业,因此,在分配和平衡时间及投入这一点上面临挑战。 

      在“中国奇迹”的特殊土壤下,“快公司(Fast Company)”与“快基金(Fast VC)”相继应运而生,但“快速”并不是终点,企业在快速发展、上市后,应该继续打造其在全球市场上更为成熟的竞争力,实现由“快速”到“卓越”的转变。而对于极速扩增的创投基金来说,如何保持其成功的投资纪录 ,相应地调整人才管理模式 ,清晰战略 ,才能更好地在中国大地上不断地“复制成功” ,演绎新的创富神话。(作者系智基创投总经理、合伙人) 

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